Бюджетування

budgeting

Основна функція управлінського обліку — підготовка річного бюджету та його використання в якості допоміжного інструменту для контролю над операціями організації. Структура бюджету та процес його формування будуть відрізнятися в залежності від розміру і характеру підприємства, але деякі основні принципи знайшли широке застосування.

За допомогою бюджету довготривалі цілі компанії пов’язуються з її повсякденною активністю. За відсутності бюджету співробітники, при всьому своєму бажанні працювати злагоджено, можуть відхилятися від плану робіт, наміченого керівництвом. Наприклад, дизайнери компанії, яка виготовляє велосипеди, можуть працювати з усіх сил, намагаючись поліпшити якість продукту, не усвідомлюючи того, що першочерговим завданням є виробництво максимальної кількість одиниць при найменшій можливій собівартості.

Отже, бюджет виконує такі функції:

  • Координація діяльності підприємства.
  • Установка цілей і стандартів.
  • Визначення потреби в ресурсах.
  • Мотивування управлінського персоналу.
  • Створення основи для оцінки продуктивності.

Ефективне адміністрування є ключовим моментом в бюджетуванні. Підприємство повинно мати щось на подобі бюджетного комітету для контролю над процесом, який, в залежності від розміру підприємства, може займати від декількох тижнів до багатьох місяців. Для створення бюджету іноді збирають спеціальну команду, що складається з менеджерів підприємства, або залучають співробітників консалтингових фірм.

Процес бюджетування зазвичай складається з наступних восьми кроків:

  • Інформування всіх учасників процесу про загальну стратегію підприємства, бюджетні вимоги і першочергові завдання.
  • Визначення факторів, які можуть обмежувати виробництво або продаж.
  • Підготовка бюджету продажів. Цей процес зазвичай тісно пов’язаний з виробничим бюджетом.
  • Підготовка бюджетів структурних підрозділів.
  • Підготовка попереднього бюджету для визначення розбіжностей між обсягами виробництва і продажів, розрахунки очікуваних прибутків, витрат і доходів.
  • Проведення нарад на рівні департаментів для забезпечення внутрішньої узгодженості бюджету і його відповідність загальній стратегії організації.
  • Розгляд остаточного варіанту бюджету і, в разі його задовільного вигляду, затвердження. Цим займається бюджетний комітет і команда менеджерів або представники консалтингової фірми.
  • Повідомлення всьому управлінському персоналу про основні особливості бюджету і його відповідальності в процесі виконання. При необхідності для персоналу можна провести тренінги з контролю і моніторингу виконання бюджету.

На наступному етапі розробляється генеральний бюджет, який містить найважливішу інформацію на майбутній рік. Він містить три ключові елементи:

  • Бюджетну доповідь про прибутки і втрати. Зазвичай подається у вигляді короткого викладу і серії щомісячних доповідей, що показують рівень продажів або прибутковість, ключові елементи пов’язаних з продажами витрат, накладних витрат і операційний прибуток. На додаток до відомості докладають графіки, що ілюструють розрахунок собівартості і калькуляцію витрат, докладні бюджети для кожного структурного підрозділу та іншу специфічну інформацію, що стосується діяльності підприємства.
  • Бюджетну доповідь про фінансове становище. Зазвичай створюється на початку і в кінці року, але можуть укладатися й щомісячні балансові відомості.
  • Бюджетну доповідь про фінансовий стан, зазвичай за місяць або квартал.

Ці доповіді мають критичне значення і повинні розглядатися бюджетним комітетом у повному складі. Наприклад, бюджет компанії може показувати істотне зростання операційного прибутку за рік, але, тим не менш, потребувати перегляду, якщо виявиться, що перевищення кредиту протягом шести місяців досягло неприпустимого рівня.

Кожна організація стикається зі своїми власними, специфічними фінансовими проблемами, але найбільш часто зустрічаються наступні:

  • Додаткове «провисання» — умисне недооцінювання передбачених бюджетом доходів (або переоцінювання витрат) менеджерами. Це робиться для того, аби зробити свої цілі більш простими для досягнення. Така практика є досить поширеною в багаторівневих компаніях, де бюджет передається вгору по управлінській драбині. У разі накопичення невідповідностей, підсумковий бюджет буде дуже викривленим. Цю проблему вкрай складно вирішити. Одним з можливих варіантів, який довів свою ефективність, є налагодження відносин всередині компанії для запобігання внесення самовільних змін. В результаті, на кожному рівні управління буде розроблятися реалістичний бюджет.
  • Поява обмежуючого фактора. Наприклад, відділ продажів міг би реалізовувати 10 тис. одиниць продукції на рік, але виробничі потужності, навіть за умови максимальної завантаженості, можуть забезпечити лише 6 тис. одиниць. Компанія може розширити виробництво протягом року, проте в процесі дискусії може з’ясується, що покриття дефіциту є можливим завдяки залученню додаткових постачальників.
  • Нездатність враховувати всі наслідки бюджетних рішень. Оскільки бюджетування зачіпає складну структуру взаємовідносин, то для управлінського обліку стає дуже важливим ставити правильні питання при розгляді бюджетного проекту. Наприклад, через велику кількість відходів, необхідно збільшити ефективність виробництва в майбутньому році, без впровадження змін в інших підрозділах компанії. Для цього необхідно визначити відповідний метод вирішення цього завдання. Рішенням може бути необхідність капітального інвестування в оновлення устаткування, що може вплинути на інші елементи капітального бюджету, фінансового становища і стану.