Основная функция управленческого учета — подготовка годового бюджета и его использование в качестве вспомогательного инструмента для контроля над операциями организации. Структура бюджета и процесс его формирования будут различаться в зависимости от размера и характера предприятия, но некоторые основные принципы нашли широкое применение.

С помощью бюджета долговременные цели компании связываются с её повседневной активностью. При отсутствии бюджета, при всем своем желании работать слаженно, сотрудники могут отклоняться от плана работ, намеченного руководством. Например, дизайнеры компании, изготовляющей велосипеды, могут стараться изо всех сил, пытаясь улучшить качество продукта, не осознавая того, что первоочередной задачей является производство максимального количество единиц при наименьшей возможной себестоимости.

Бюджет выполняет следующие функции:

• Координация деятельности предприятия.
• Установка целей и стандартов.
• Определение потребности в ресурсах.
• Мотивирование управленческого персонала.
• Создание основы для оценки производительности.

Эффективное администрирование является ключевым моментом в бюджетировании. Предприятие должно иметь что-то на подобии бюджетного комитета для контроля над процессом, который, в зависимости от размера предприятия, может занимать от нескольких недель до многих месяцев. Для создания бюджета иногда собирают специальную команду, состоящую из менеджеров предприятия, или привлекают сотрудников консалтинговых фирм.

Процесс бюджетирования обычно состоит из следующих восьми шагов:

• Информирование всех участников процесса об общей стратегии предприятия, бюджетных требованиях и первоочередных задачах.
• Определение факторов, которые могут ограничивать производство или продажи.
• Подготовка бюджета продаж. Этот процесс обычно тесно связан с производственным бюджетом.
• Подготовка бюджетов структурных подразделений.
• Подготовка предварительного бюджета для определения несовпадений между объемами производства и продаж, подсчета ожидаемой прибыли, затрат и доходов.
• Проведение совещаний на уровне департаментов для обеспечения внутренней согласованности бюджета и его соответствие общей стратегии организации.
• Рассмотрение окончательного варианта бюджета и, в случае его удовлетворительности, утвердить его. Этим занимается бюджетный комитет и команда менеджеров или представители консалтинговой фирмы.
• Сообщить всему управленческому персоналу об основных особенностях бюджета и его ответственности в процессе его исполнения. При необходимости для персонала можно провести тренинги по контролю и мониторингу выполнения бюджета.

На следующем этапе разрабатывается генеральный бюджет, который содержит самую важную информацию на будущий год. Он содержит три ключевых элемента:

• Бюджетный доклад о прибылях и потерях. Обычно подается в виде краткого изложения и серии ежемесячных докладов, показывающих уровень продаж или прибыльность, ключевые элементы связанных с продажами затрат, накладных расходов и операционную прибыль. В дополнение к ведомости прилагают графики, иллюстрирующие расчет себестоимости и калькуляцию затрат, подробные бюджеты для каждого структурного подразделения и другую специфическую информацию, касающуюся деятельности предприятия.
• Бюджетный доклад о финансовом положении. Обычно создается в начале и в конце года, но могут составляться и ежемесячные балансовые ведомости.
• Бюджетный доклад о финансовом состоянии, обычно за месяц или квартал.

Эти доклады имеют критическое значение и должны рассматриваться бюджетным комитетом в полном составе. Например, бюджет компании может показывать существенный рост операционной прибыли за год, но, тем не менее, нуждаться в пересмотре, если окажется, что превышение кредита в течении шести месяцев достигло недопустимого уровня.

Каждая организация сталкивается со своими собственными, специфическими финансовыми проблемами, но наиболее часто встречаются следующие:

• Добавочное «провисание» — умышленное недооценивание предусмотренных бюджетом доходов (или переоценивание расходов) менеджерами. Это делается для того, чтобы сделать свои цели более достижимыми. Это достаточно распространенная проблема в многоуровневых компаниях, где бюджет передается вверх по управленческой лестнице. В случае накопления несоответствий, итоговый бюджет будет очень искаженным. Эту проблему крайне сложно разрешить. Одним из возможных вариантов, доказавших свою эффективность, является налаживание отношений внутри компании для предотвращения внесения самовольных изменений. В результате, на каждом уровне управления будет разрабатываться реалистичный и реализуемый бюджет.
• Появление ограничивающего фактора. Например, отдел продаж мог бы реализовывать 10 тыс. единиц продукции в год, но производственные мощности, даже при условии максимальной загруженности, могут обеспечить только 6 тыс. единиц. Компания может расширить производство в течении года, однако в процессе дискуссии может выяснится, что покрытие дефицита возможно благодаря привлечению дополнительных поставщиков.
• Неспособность учитывать все последствия бюджетных решений. Так как бюджетирование затрагивает сложную структуру взаимоотношений, то для управленческого учета становится является очень важным задавать правильные вопросы при рассмотрении бюджетного проекта. Например, из-за большого количества отходов, необходимо увеличить эффективность производства в предстоящем году, без внедрения изменений в остальных подразделениях компании. Для этого необходимо определить подходящий метод решение этой задачи. Решением может быть необходимость капитального инвестирования в обновление оборудования, что может повлиять на другие элементы капитального бюджета, финансового положения и состояния.