Управление переменами
Каждое предприятие, в связи с всевозможными внутренними или внешними обстоятельствами, находясь на определенном этапе развития начинает испытывать необходимость в переменах. К внешним причинам, которые могут стать причиной такой необходимости относятся:
- Ситуация на рынке.
- Технологический прогресс.
- Правительственное и законодательное регулирование.
- Общеэкономические факторы.
Интернационализация глобального рынка и увеличение динамики бизнес-процессов являются одними из мощнейших стимулов для изменений, которые иногда невозможны без внедрения разнообразных технологических решений. Например, более доступное оборудование и программное обеспечение создало колоссальную конкуренцию на рынке IT-услуг.
Правительственная и законодательное регулирование также оказывает большое влияние на деятельность разных компаний, так ка предприниматели не могут игнорировать подобные предписания. Например, повышение акциза и законы, требующие информировать покупателей о вреде курения оказали значительное давление на производителей табачных изделий. Им пришлось пересмотреть свою стратегия дабы обеспечить экономическую жизнеспособность.
Наконец, общеэкономические изменения могут иметь далеко идущие последствия как для внутреннего, так и для мирового рынка в целом. Это явление хорошо прослеживается на примере последнего финансового кризиса: сначала он затронул США, потом достиг Европы и Японии, а потом под удар попали все остальные страны. В результате, предприятиям по всему миру пришлось уменьшить объемы производства и сокращать персонал.
Кроме внешних, существуют и внутренние причины, подталкивающие к переменам. К ним относятся:
- Корпоративная стратегия.
- Рабочая сила.
- Технологии и оборудование.
- Отношение сотрудников к работе.
Для компании изменение стратегии не является чем-то необычным. Это, в свою очередь, может привести к дальнейшим переменам, если, например, компания введет новую методику дистрибуции и логистики товаров. Также выход на новые (например, Интернет-торговля) изменяет поведение организации.
Появление новых технологий и оборудования является еще одной внешней силой, влияющей на деятельность каждого предприятия, так как внедрение технических новинок ведет за собой обновление процессов и организационной структуры. Также, в связи с нововведениями, появляется потребность в обучении персонала или создании новых служб и должностей.
Состав рабочей силы предприятия в плане возраста и образования персонала всегда является переменной величиной. Некоторые сотрудники выходят на пенсию или увольняются, на их место приходят новые. В связи с подобными переменами, менеджерам приходится периодически пересматривать состояние проектов и состав рабочих групп для того, чтобы обеспечивать соответствие навыков поставленным задачам.
Отношение сотрудников к работе, которое может проявляться через уровень удовлетворенности, является причиной как положительных, так и отрицательных изменений в работе компании. Неудовлетворенность сотрудников может привести к систематическим прогулам, что свидетельствует о неудовлетворительной работе отдела кадров.
В зависимости от типа бизнеса, его организации, опыта предпринимательской деятельности и среднего возраста сотрудников, существует несколько разных подходов к внедрению изменений.
Прямые распоряжения
Этот метод выводит на первый план право менеджера управлять изменениями и использовать свою власть для их осуществления с вовлечением небольшого количества других сотрудников или вовсе без их участия. Преимуществом такой стратегии является быстрота введения перемен, но, с другой стороны, пожелания и предложения работников, которых эти новшества затронут непосредственно, не учитываются. Таким образом ценная информация или идеи могут не найти воплощения, а прямые указания, без обсуждения с вовлеченным в процесс персоналом, часто вызывают негодование.
Экспертный подход
В этом случае управление переменами рассматривается как процесс решения проблем «экспертами». Такой подход чаще всего применяется к техническим проблемам, таким как изменение структуры управления, и обычно им занимается проектная группа или старший менеджер, с минимальным привлечением причастных к изменениям сотрудников. Главным достоинством применения данной стратегии является скорость её реализации, так как в разработке принимает участие небольшое количество людей. Но, опять-таки, без рассмотрения мнений сотрудников, такие перемены могут вызвать недовольство.
Обсуждение и согласование
Данный вариант подчеркивает желание и готовность старшего менеджмента взаимодействовать с персоналом при создании проекта изменений. Управляющие должны осознавать, что в процессе переговоров придется согласовывать решения с сотрудниками, и иногда идти на уступки. Также учитывается возможность того, что люди, чья работа претерпит преобразования, могут повлиять на их вид и процедуру имплементации, а следовательно и на результат. Несмотря на то, что привлечение работников вызовет большую поддержку будущих изменений, разработка и результат могут в конечном итоге не соответствовать ожиданиям руководства.
Обучающие стратегии
“Завоевать сердца и умы” и изменить таким образом ценности и отношение к работе, обеспечив при этом всеобщую добровольную поддержку — в этом смысл обучающих стратегий. Для этого используют разные виды деятельности: убеждение, обучение, тренинги, отбор и подготовка специалистов, проводимые внутренними или привлеченными профессиональными консультантами. Использование такого метода занимает достаточно много времени, однако обеспечивает предрасположенность к нововведениям со стороны персонала.
Все вышеперечисленные методы не являются взаимоисключающими, так каждый имеет свои преимущества и недостатки. Одним из ключевых моментов в управлении изменениями является удачный выбор стратегии, а также ее своевременное применение.
- Опубликовано в Управление переменами, Управление персоналом
Управленческий консалтинг
Одним из главных условий успешного развития бизнеса в условиях современной экономики является умение опережать запросы рынка товаров и услуг. Это умение обуславливается способностью компании к изменению управленческой модели в соответствии с текущей ситуацией. Управленческий консалтинг — это комплекс услуг, направленных на изучение и анализ структуры и функций компании или ее подразделения. Главной целью является выявление возможностей и разработка стратегий для повышения эффективности работы предприятия на управленческом уровне, и, при необходимости, содействие в реализации предложенных решений.
Процесс консультирования является логической цепочкой процедур, которые выполняются совместно консультантом и клиентом для решения проблем и осуществлении изменений на предприятии.
Консалтинг включает в себя несколько крупных этапов (анализ, разработка и внедрение рекомендованных решений), которые можно разбить на конкретные процедуры. Выделение в консультационном процессе этапов имеет огромное практическое значение, так как это дает возможность создать структурированную основу для принятия решений, осуществлять согласованную коммуникацию, проводить мотивированную организацию проекта.
Обычно, услуги по управленческому консалтингу разделяют в соответствии с господствующими на рынке структурами менеджмента: организация производства, маркетинг и продажи, дистрибуция, управление персоналом, финансовый менеджмент и т. п. Однако, с развитием информационных технологий, добавилась еще одна отрасль — подбор и внедрение IT-систем, а также связанные с этим обучение сотрудников и видоизменение соответствующих процедур, документации и рабочих методов.
Многие консультационные услуги направлены на решение определенных специфических задач, которые захватывают сразу несколько управленческих функций и процессов. Креативное решение таких проблем включает использование новых возможностей и преодоление ограничений. Примерами решений подобных задач могут быть: территориальное расширение бизнеса, передача технологий, написание лицензионного соглашения, разработка инвестиционного проекта, выведение бизнеса в Интернет и др.
Любой бизнес, не зависимо от рода деятельности, — это прежде всего человеческая система. Поэтому одним из фундаментальных факторов деятельности компании, который должен пройти организационное преобразование является управление трудовыми ресурсами. Люди должны понимать суть изменений, принимать их и иметь желание содействовать их реализации.
В процессе внедрения организационных преобразований, работникам придется овладеть новыми знаниями, освоить новые методы, усовершенствовать свои навыки, переменить рабочие привычки, даже отказаться от некоторых, изменить свое отношение к исполнению своих обязанностей в компании. Важно понимать, что эти требования касаются каждого сотрудника предприятия, начиная с главных управленцев. Те, кто ожидает изменений от коллег и подчиненных, должны быть готовы переменить и собственные поведение и отношение к работе.
Главным результатом консалтинговой деятельности является осуществление изменений, в первую очередь — в структуре и методах управления. Преобразованию может подвергнуться любой аспект деятельности предприятия: базовые установки бизнес-процессов, уровень развития, правовые механизмы, форма собственности, источники финансирования, взаимодействие с партнерами.
- Опубликовано в Консалтинг, Персонал, Управление персоналом
Оптимизация бизнес-процессов
Одним из самых важных аспектов внутренней деятельности любой компании является поиск возможностей оптимизации наиболее распространенных и повторяющихся бизнес-процессов. Это отнюдь не новая концепция, так как каждое состоявшееся предприятие постоянно разрабатывает методы улучшения деятельности, связанной с персоналом, технологиями, клиентами и покупателями и т. д.
В общем и целом, оптимизация бизнес-процессов включает получение информации о производительности путем мониторинга или моделирования; определение потенциальных или действительных трудностей и потенциальных возможностей для экономии средств или усовершенствований; применение этих улучшений в реализации процесса. Инструменты глубинного анализа могут помочь в выявлении критической активности и проблемных мест, увеличивая продуктивность бизнеса.
Для любой компании оптимизация бизнес-процессов разными способами помогает:
- Сократить затраты.
- Сэкономить время.
- Увеличить эффективность процессов.
- Обеспечить последовательность в управлении бизнес-процессами.
- Поспособствовать усовершенствованию компании в целом.
Более конкретно о важнейших внутренних аспектах любого предприятия:
Персонал
Почти всегда недостаток знаний или опыта либо приводят к катастрофическим последствиям, либо являются весьма специфической причиной в отставании в плане рабочих процессов. Ключевым решением в данном случае является ликвидация этих недостатков. Для увеличения знаний и опыта трудовых ресурсов можно применять разнообразные средства: тренинги, вебинары, групповые обсуждения, обеспечение доступа к онлайн-сервисам, чтобы работники могли повышать свои знания в удобное для них время.
Неоднократно было замечено, что производительность трудовых ресурсов улучшается при периодическом применении тренингов, а эффективность работы операционного персонала повышается при планировании технического обслуживания и мониторинге исполнения. Все это однозначно положительно сказывается на минимизации производственных потерь, стоимость технического и гарантийного обслуживания.
В некоторых случаях предприятия испытывают трудности из-за отсутствия квалифицированного персонала, который бы мог заниматься планированием ресурсов. Иногда это происходит вследствие попытки урезать расходы, когда компания нанимает неопытных («дешевых») сотрудников. Это оборачивается большими потерями для организации. Поэтому перед обновлением или изменением ресурсной стратегии, необходимо проводить осторожной планирование, которое должно основываться на тщательном анализе внешней и внутренней ситуации.
Технологии
Для принятия необходимых стратегических решений и выполнения повседневных задач бизнес может использовать разные технологии. Это может быть как готовое серийное, так и разработанное под заказ программное обеспечение. Однако, независимо от технологий, которые использует компания, оптимизация, основываясь на серийном или заказном ПО, задевает самые основы деятельности. Технологическое усовершенствование основных процессов поможет «поднять планку» всего предприятия.
Процесс
Каждое предприятие использует свои собственные процессы, которые, тем не менее, соответствуют правилам и процедурам, свойственным для конкретной отрасли. Для этого аспекта важнейшим является стандартизация и усовершенствование существующих бизнес-процессов. Оптимизация может проводиться разными путями: тщательное, от начала и до конца, изучение конкретного процесса или отдельно взятого бизнес-цикла; устранение избыточных затрат времени и средств без отрицательного влияния и риска для бизнес в целом.
В более широком смысле оптимизация процессов может включать следующую последовательность действий:
- Понимание процесса.
- Понимание проблем процесса.
- Факторный анализ и оценка.
- Подготовка объединенных решений и подходов.
- Внедрение и исполнение решений.
Понимание процесса. Любая деятельность, направленная на оптимизацию важного бизнес-процесса должна начинаться с его понимания, выявления лучших способов его реализации и сравнения с действующим на предприятии.
Понимание проблем процесса. Понимание проблем касается выявленных в процессе задержек или в некоторых его этапах, и не относится к установленному процессу в целом. Решением может быть изменение определенных шагов или заданий, устранение чрезмерно затратных этапов или их объединение для более эффективной работы.
Факторный анализ. Необходимо проводить систематический сбор данных для проведения аналитики и оценки поточных процессов, документации и компетентности трудовых ресурсов.
Подготовка объединенных решений и подходов. После проведения анализа и оценки наступает черед подготовки объединенных решений и подходов. Иногда клиент самостоятельно указывает на проблему, и в таких случаях проще определить проблемные точки предприятия и сфокусироваться на поиске решения или подходов к решению.
Доклад о процессе оптимизации может содержать:
- Главные проблемные точки.
- Доступные варианты решений.
- Подробное описание ключевых решений.
- Рекомендованные подходы и решения.
- План действий по реализации решений существующих проблем.
Внедрение и исполнение решений. На этом этапе проводится внедрение рекомендованных решений. Для отслеживания эффективности используются разные виды инструментов. Некоторые компании останавливаются на этом шаге из-за разных ограничений (особенности технологии производства, отсутствие возможности интеграции в существующую бизнес-модель, недостаток квалифицированного персонала и т. п.).
- Опубликовано в Автоматизация, Автоматизация, Оптимизация, Управление персоналом
Макдональдизация
В 1939 году братья Морис и Ричард МакДональды, которые к этому времени уже потерпели ряд неудач при попытке заняться розничной торговлей, заметили, что единственным видом бизнеса, который приносит постоянную прибыль в условиях экономической депрессии были киоски с хот-догами. В свете этого открытия, они решили открыть придорожную забегаловку, в которой продавали фаст-фуд. За первый год работы бизнес принес 40 тыс. долларов.
Братья провели детальное исследование предприятия для того, чтобы выяснить причину такого ошеломляющего успеха и найти возможности увеличить прибыль. Они решили реорганизовать работу заведения следующим образом:
- Отказались от обслуживающего персонала, посетители самостоятельно забирают заказ на кассе.
- Меню сократили с 25 наименований до 9.
- Тарелки заменили картонными коробками, способствуя продажам блюд «с собой». Также отпала необходимость в мытье посуды.
Один из поставщиков МакДональдов был настолько впечатлен их предприятием, что предложил выкупить права на франшизу. Этот человек — Рей Крок — создал бизнес модель, работая по которой он увеличил количество фаст-фудов с семи в 1955 году до более чем 30 000 сегодня.
Главная особенность бизнес-модели «МакДональдсов» заключается в том, что они реализуют однородною продукцию в огромных количествах. Такая деятельность имеет множество аспектов, из которых можно выделить следующие:
- Эффективность. Дешевизна производства, скорость доставки и рациональное использование ресурсов.
- Измеримость. Многие операции проходят с учетом количественных показателей, таких как вес, размер, время ожидания и стоимость.
- Предсказуемость. Покупатели могут с уверенностью приобретать продукцию в любой точке мира без задней мысли. Можно без опаски покупать биг-мак как в Манчестере, так и в Пекине — качество и вкус не будут отличаться.
- Контроль. Изготовление подобной продукции включает в себя использование известного набора материалов и простой, предопределенной последовательности задач. Исходя из этого, оценку эффективности очень просто осуществить путем сравнения фактических расходов с расчетными.
Конечно, это не новая идея. Подобный метод управления был разработан еще Ф. Тейлором и Г. Фордом. Макдональдизация — это развитие старых идей, которые в некоторых отраслях экономики перестали быть актуальными.
В наши дни большинство разговоров об управленческом учете вертятся вокруг того, как уменьшающийся цикл жизни продукта, возрастающая кастомизация и расширение послепроизводственного обслуживания ограничивают саму концепцию расчетной стоимости. Более того, звучат заявления о том, что традиционный подход (статическая оптимизация) к оценке эффективности посредством сравнения фактических расходов с расчетными не учитывает целый пласт современных методик в таких областях как всеобщее управление качеством, функционально-стоимостный анализ и беспрерывное усовершенствование процессов. Все это вступает в конфронтацию с бизнес-моделью МакДональдов.
В 1993 году американский социолог Джордж Ритцер выпустил книгу «Макдональдизация общества». Он употребил слово “макдональдизация” с пренебрежением, указывая на следующие отрицательные стороны:
«Быстрая еда» в МакДональдсе не такая уж и быстрая. Посетителям часто приходится стоять в длинных очередях прежде чем они смогут получить свой заказ, а потом еще нужно найти свободный столик, за которым можно было бы поесть. Размер и качество порции могут быть предсказуемыми, но второй показатель не выше среднего. Использование одноразовой упаковки и посуды перекладывает расходы по их сбору и утилизации на коммунальные службы, работа которых оплачивается из налогов.
Посетители занимаются самообслуживанием, и им приходится убирать со столов остатки еды и упаковки, что также является проявлением перекладывания расходов.
Стандартизация и разделение рабочих процессов дает работникам очень мало ответственности и возможностей для развития. Взаимодействие с низкоквалифицированным и низкооплачиваемым персоналом отрицательно сказывается на впечатлениях посетителей.
Подходы, используемые в макдональдизации, глубоко проникли в разные отрасли экономики. Например, пользователям онлайн-банкинга приходится выполнять львиную долю работы самостоятельно. С помощью компьютера можно получить доступ к собственному счету и проводить некоторые операции, а наличные можно получить в банкомате. Этого может быть вполне достаточно, пока не возникнет какая-то проблема или специфическая необходимость. Тогда приходится звонить в банк, выслушивать автоответчик, ждать свободного оператора…
Многие поставщики услуг используют бизнес-модели, включающие элементы МакДональдовского подхода для уменьшения собственных затрат. Однако проблема заключается в том, что снижение расходов часто связано их экстернализацией, ухудшением качества, у недостаточным вниманием индивидуальным потребностям покупателей. Все эти факторы противоречат современным концепциям и бизнес-практикам, которые используются во многих отраслях экономики.
Макдональдизация как бизнес-стратегия может быть удовлетворительной в некоторых сфера предпринимательской деятельности. Однако есть свидетельства того, что в других отраслях бизнеса такие идеи могут быть неприемлемыми.
- Опубликовано в Автоматизация, Персонал, Управление персоналом, Управленческий учет